Comment adapter le style de management en fonction de ses collaborateurs (2/2)
La première partie de cette thématique discutait d’un modèle graphique représentant le style de management à adopter en fonction de la maturité ou de l’expérience de ses collaborateurs.
Dans cette deuxième partie il sera question d’un autre modèle graphique, qui décrit cette fois l’adaptation des tâches au degré d’expérience ou de compétence de la personne.
En effet, contrairement à ce que certains essaient de faire croire, et que beaucoup aimeraient croire, l’oisiveté et l’indolence (en gros le je-ne-fais-rien-de-toute-la-journee-c-est-génial!) n’est pas le stade optimal de l’espèce humaine. L’homme se révèle et s’épanouit à travers les relations humaines qu’il entretient et les réalisations personnelles qu’il accomplit. Il n’y a rien de pire que de se sentir inutile ou rejeté (voir cet article).
Il était nécessaire de poser ces quelques préalables avant de parler du modèle ci-dessous. En effet, le modèle exprime justement ce besoin d’adéquation entre la charge de travail et la compétence des individus. En bref, nous avons besoin d’un travail à la hauteur de nos capacités et de notre expérience (et j’annonce ceci sans siffler l’internationale).
Le modèle de l’état de Flow (ou modèle de Csikszentmihalyi, on ne choisit pas son nom !)
En abscisse (en bas), vous avez les compétences possédées par la personne, croissant de la gauche vers la droite. En ordonnée (verticalement), vous avez la mesure des défis confiés à la personne, de plus en plus difficile vers le haut. Ainsi ce diagramme présente que le collaborateur doit rester dans un état de « flow » dans lequel les défis posés sont en adéquation avec ses compétences (ligne oblique au milieu).
Si les défis sont beaucoup trop importants pour ses compétences (partie en haut à gauche du diagramme), la personne entre dans un état de surmenage. Son niveau d’expérience et de connaissance est surpassé par l’ampleur des tâches à accomplir et il se sent surexploité.
Si au contraire, la personne est très compétente, et que les tâches données ne représentent pas un défi à la hauteur de ses capacités, elle se sent sous-exploitée et peut ressentir lassitude et désoeuvrement (à l’extrême).
Ainsi, le responsable doit doser le bon niveau de complexité dans les tâches distribuées, en fonction du degré de compétence de ses subordonnés. Cette approche rejoint et complète la première partie de l’article sur le style de management à apporter en fonction de l’expérience du collaborateur. Avant il était question de contrôle des directives et d’attitude vis à vis du collaborateur. Ici il est question de contenu des tâches confiées.
L’oisiveté permanente n’est donc pas le stade ultime de l’espèce humaine
Même si vous connaissez certainement quelqu’un qui ne se plaindrait pas de n’avoir presque rien à faire, je suis sûr que cette même personne se valorisera à travers son métier si on lui demande ce qu’elle fait. Elle ne se présentera jamais en expliquant qu’elle ne sait rien faire, qu’elle ne fait rien et qu’elle est extrêmement satisfaite de cet état.
C’est peut-être aussi la caractérisation d’une personne qui aurait dû être accompagnée depuis bien longtemps dans une progression professionnelle et qui s’est installée dans une frustration permanente.
Dans ces dernières discussions, je ne justifie rien par principe. Néanmoins, je cherche juste à présenter les choses sous un angle différent et ne pas se laisser aller à juger trop rapidement les personnes.
Je ne dis pas que ce modèle de Flow est indiscutable. Cependant, si on part du principe que l’être humain se révèle et s’épanouit dans son activité professionnelle (qui est en fait l’image qu’il donne à la société et qu’il a de lui-même), alors en tant que chef il est très important de le comprendre. Si vous adhérez à ce principe, vous en conclurez qu’une grande partie de votre travail sera de valoriser votre personnel et les tirer vers le haut. Le reste viendra tout seul. Ces enseignements se lisent en filigrane de ce que j’appellerais les méthodes modernes de management.
Le paradoxe de Dilbert et la formation des collaborateurs
Pour finir sur la thématique de la compétence en entreprise, nous pouvons introduire le paradoxe de Dilbert, du nom du personnage de bande dessinée à la cravate qui rebique et dont la vie professionnelle est aussi trépidante qu’ubuesque.
Le paradoxe part du principe suivant : tout travailleur qui est compétent dans son poste sera promu à un niveau de compétence plus élevée. Jusqu’ici tout paraît normal. Mais le corollaire logique est que s’il n’est pas promu, c’est donc qu’il est suffisamment incompétent pour ne pas l’être. Donc il reste dans un poste dans lequel il est incompétent. Et donc la règle veut que beaucoup de hauts postes de direction soient finalement peuplés de personnes incompétentes.
Je ne suis pas tout à fait d’accord quand même. D’une part parce que je voudrais pas perdre tous les lecteurs dans des postes de hiérarchie (même si normalement ils n’ont pas le temps de me lire), d’autre part parce que les promotions sont loin d’être une science exacte et plus on monte plus ça bouchonne quand même !
Une solution
Ceci dit, pour rejoindre les discussions sur la formations des collaborateurs, et celles sur le management (et le vélo dont l’apprentissage est un mélange de théorie et de pratique), une personne qui plafonne dans son poste mérite peut-être de se voir réaliser une formation ou de changer vers un domaine en rapport avec ses compétences, mais dans un autre secteur. Quitte à le faire revenir plus tard avec une promotion sur un poste plus élevé, en valorisant son parcours diversifié et l’ouverture acquise par ailleurs. Il sera certainement content de changer de voie quelques temps (il faut aussi évidemment le présenter positivement !) pour réinvestir plus tard ses nouvelles aptitudes dans son coeur de métier.
Le paradoxe de Dilbert n’est pas insurmontable !
J’espère que cet article vous aura plu. N’hésitez pas à commenter et partager avec ceux ou celles qui pourraient être intéressés.
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