Dans quels cas reprendre ou sanctionner ses collaborateurs ?

Temps de lecture : 5 minutes

Vous avez constaté un problème ou un manquement dans votre équipe, et vous souhaitez intervenir pour faire savoir à la personne ou au groupe que ce n’est pas une situation que vous pouvez tolérer. Mais vous ne savez pas comment faire, et vous hésitez entre laisser libre cours à votre ressentiment, emballer le message dans un contenu positif type « vous travaillez bien dans l’ensemble – ça c’est pas bien – je suis sûr que vous ferez mieux la prochaine fois », voire ne rien faire en se disant que tout le monde a naturellement compris et qu’il n’y a pas de raison d’insister lourdement. Cet article analyse justement la question des manquement et les réactions qu’il est possible d’avoir. Qu’en pensez-vous ?

Considérations indispensables avant d’entrer dans le vif du sujet

Le chef a toujours raison quand il demande quelque chose, mais il a également toujours tort quand il y a un problème ! 

Le principe élémentaire veut qu’un chef soit responsable de ses collaborateurs. Ainsi, s’il existe un problème, un manquement, un mauvais comportement, ou une carence quelconque, c’est lui le responsable. Et donc, par défaut c’est de sa faute. En effet, c’est à lui ou elle de prévoir et anticiper les problèmes : c’est son rôle de connaître les personnes, analyser des risques, écouter les signaux faibles, etc. Mais attention : la responsabilité implique l’autorité nécessaire pour parer aux risques. Le chef doit nécessairement avoir les moyens de changer ce qui ne va pas ou ce qui peut poser problème (sinon il faut qu’il les réclame ou ce ne peut pas être de sa responsabilité). Donc s’il existe un problème, c’est d’abord au chef de se poser des questions et se demander ce qu’il a pu rater.

Quelles situations possibles de défaillance ?

Qu’est ce qui peut ne pas marcher, et ensuite, de ce qui ne peut pas marcher, qu’est ce qui mériterait une action particulière et reprendre ses collègues ?

En résumé, existe-t-il vraiment des situations dans lesquelles il est obligatoire de reprendre des membres de son équipe, ou peut-on toujours l’éviter si on prend les devants ? Après analyse, de prime abord, voilà les situations qui méritent d’intervenir : il s’agit en fait de toutes les situations anormales ou non désirées.

• Résultats insuffisants de l’équipe ou d’une personne, sans qu’il y ait faute ou négligence particulière. Ces situations proviennent d’une mauvaise performance individuelle ou collective.
• Directives non prises en compte qui entraine une baisse de la performance ou un risque. Il s’agit typiquement d’une négligence.
• Situation dangereuse connue ou créée par une série de mesures non respectées. Caractéristiques d’une négligence ou probablement d’une faute.

Que faire ?

• Dans le ças de situations dangereuses : il faut intervenir tout de suite, avec efficacité et sans atermoiement. Le premier réflexe est d’analyser la situation : utiliser une approche suivant les plaques de Reason, ou la méthode des 5 pourquoi par exemple. Suite à l’analyse, si les procédures en place sont suffisantes, il faut ainsi se pencher sur le groupe ou l’individu concerné et prévoir des sanctions et/ou la formation adéquate. Dans le cas contraire, il est indispensable de revoir les procédures en place et les améliorer.
• Dans le cas d’une mauvaise performance : il peut s’agir d’une faute ou d’une erreur manifeste, et donc la réponse est encore une fois une sanction à la hauteur du manquement et éventuellement une formation complémentaire. Dans le cas manifeste d’une méconnaissance, il est nécessaire d’analyser le problème et prodiguer la formation individuelle ou collective qui permette d’élever le niveau de performance.

En résumé, la sanction s’impose uniquement lorsqu’il y a faute ou négligence, et que la personne a clairement agit différemment de ce qu’elle aurait dû. Dans les autres cas de figure, il vous faudra agir sur la formation, qui peut être plus ou moins étendue en fonction de ce que vous attendiez de la personne ou du groupe, et de la facilité avec laquelle il(s) aurai(en)t pu éviter le problème.

Comment intervenir ?

Qui ?

Dans le cas d’une seule personne, il faut lui faire comprendre dès que possible le problème et le moyen de le résoudre. Il vaut mieux la prendre à part pour éviter les interférences avec l’environnement, ce qui permettra de bien comprendre les raisons de son manquement (qui peut être la conséquence d’une influence collective), et lui expliquer directement la bonne façon de faire. Dans le cas d’un groupe, il faut s’adresser au groupe constitué. N’oubliez pas que le groupe est une entité distincte de la somme de ses membres, et donc pour changer le comportement d’un groupe, c’est à l’ensemble du groupe qu’il faut s’adresser.

Comment ? Quelle dose ?

On arrive ici au cœur du sujet. Vous voyez qu’avant de se poser la question de savoir comment je dois exprimer mon ressentiment, les points évoqués précédemment sont à étudier. Je recommande de moduler votre réaction en fonction de l’importance du manquement et de votre perception du sentiment de culpabilité : si le problème n’était pas évident et que le groupe ou la personne l’a bien compris, il n’est pas nécessaire de sortir la grosse artillerie. Dans le cas contraire, si l’état d’esprit n’est pas au rendez-vous et/ ou que manifestement il existe un certain laisser-aller, il est nécessaire de mettre les moyens pour relever le niveau d’exigence. Le code du travail ou vos règlements intérieurs prévoient une liste de sanctions administratives et disciplinaires nécessaires si besoin.

Les différents types de réaction possibles, de la plus légère à la plus appuyée :

• Le dire tout simplement sur le champ : montrez que vous avez vu le problème, et que vous souhaitez qu’il soit résolu.
• Prendre la ou les personnes concernées à part, leur exposer les écarts constatés, et leur demander leur avis sur la question (important pour les impliquer dans la solution et son application). Conclure en fonction de votre analyse et expliciter éventuellement les mesures à prendre.
• Convocation du ou des individus concernés de façon formelle, dans votre bureau ou dans un endroit précis (salle de réunion, lieu lié au problème en question) : exposition des faits, analyse, conclusion, mesures prises. Cette réunion devra être préparée du mieux possible, et le formalisme doit appuyer la gravité de votre message pour les personnes convoquées.
• A éviter : évocation du problème en public et mise au ban des individus concernés type « name and shame » : à éviter à tout prix sauf si vous souhaitez créer une ambiance délétère et intensément toxique, ce qui ne vous apportera rien. Montrez au contraire votre magnanimité. Si vous devez vraiment vous séparer d’une personne, ce qui peut être nécessaire, faites-le dans les règles et sans excès de mise en scène.

Cette liste est non exhaustive. En fonction de l’environnement dans lequel vous travaillez, vos équipes et votre personnalité, vous modulerez très certainement ces postures possibles. Dans tous les cas, il faut toujours rester professionnel, dépassionné et objectif. Cela assoira votre crédibilité et la force de votre message. L’option « ne rien dire ou ne rien faire » n’en est pas une : montrez que vous êtes présent, que vous avez un niveau d’exigence à respecter et que vous remarquez quand ça ne va pas. Il suffit juste parfois de regarder la personne dans les yeux en lui exprimant votre perplexité pour qu’elle comprenne.

Si la personne est particulièrement sensible et/ou que votre stature implique qu’un message négatif de votre part aura un effet très fort, il existe la méthode sandwich qui consiste à emballer un message négatif dans deux messages positifs du genre : « tu as toujours été très bon(ne) / là c’est pas bien / je compte sur toi pour revenir au meilleur niveau ». C’est particulièrement recommandé dans le cadre d’une évaluation annuelle par exemple, pour laquelle il est important de valoriser les personnes et évoquer les points négatifs comme des points d’amélioration (ce qui est d’ailleurs le cas). Cependant, il ne faut pas non plus s’excuser de diriger : si ce n’est pas bien, il faut le dire. Avec les formes, bien entendu, mais il faut le dire. Cela contribue à maintenir votre niveau d’exigence… et la solitude du chef !

Ensuite ?

Si le problème constaté est récurrent, l’environnement de travail est peut-être structurellement dégradé et conduit naturellement à des incidents. A vous de l’analyser sous l’ensemble de ses facettes (type analyse sous forme de plaques de Reason, ou mise en place d’indicateurs de performance mais aussi d’ambiance). Si le personnel manque de pertinence sur certains sujets, une formation est probablement bénéfique. Dans tous les cas, mettez en place ou renforcez le système qualité : sans nécessairement appliquer intégralement la norme ISO 9001, il vous faut suffit de mettre en place une procédure pour pouvoir répertorier et identifier les problèmes ou les risques, les traiter, changer vos habitudes en conséquence et le faire savoir à chacun pour éviter qu’ils se reproduisent.

Conclusion

Il n’existe pas de formule miracle, il vous faudra adapter la réponse en fonction de la situation, comme expliqué précédemment (hé oui, sinon ce serait trop facile !). Soyez vigilant à la justesse des procédures en place et à la formation des personnes : les gens font rarement des erreurs ou des contre-performances volontairement !

Merci encore de faire partie de nos lecteurs et à très bientôt !

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