Facilitation ou paresse sociale : les effets des autres sur votre performance
La question du jour : sommes-nous plus performants quand nous effectuons une tâche seul(e) ou en présence de quelqu’un d’autre ? L’accomplit-on plus vite, moins vite, mieux ou moins bien ?
La psychologie sociale juste naissante s’est intéressée au sujet dès la fin du XIXe siècle. Des nombreuses expériences ont été menées, et les résultats sont parfois étonnants.
Deux principes majeurs et opposés entrent en jeu : la facilitation et la paresse sociale.
Le principe de facilitation sociale
Il désigne le fait que les performances d’un individu s’améliorent par la présence d’une ou plusieurs personnes . Certaines expériences, comparant par exemple la vitesse moyenne d’un cycliste avec ou sans son entraîneur, semblent montrer que la présence d’autrui pousse à l’effort.
En fait (et il existe beaucoup d’expériences réalisées sur le sujet), ce n’est pas tant la présence d’une personne qui contribue à la performance, mais l’effet de compétition qui stimule les individus, même si aucun enjeu n’est présent. Dans le cas d’un individu testé sur ses réponses à un questionnaire, en présence d’autres personnes, il aura tendance à répondre plus rapidement qu’à la normale et mieux s’il maîtrise la matière. En revanche, si l’individu n’est pas compétent, il donnera vraisemblablement une réponse plus rapide, mais mauvaise.
Il semble que les effets d’autrui sur la performance individuelle ne se manifestent que si les personnes extérieures sont en position de juger l’individu. Si ce dernier ne les considère pas comme juges, il n’y aucune facilitation.
Première conclusion : la facilitation sociale s’exerce si la personne maîtrise son sujet, si les observateurs sont considérés comme juges, ou s’il existe une possibilité de compétition.
Le principe de paresse sociale
Au contraire de la facilitation sociale, ce principe exprime que la performance d’un individu est plus faible lorsqu’il effectue une tâche en groupe, et plus exactement en coopération, plutôt que seul.
Des expériences sur cette hypothèse ont notamment été réalisées par Ringelmann (1913) lors d’épreuves de tir à la corde. Il comparait la force de traction maximale exercée sur la corde par un individu seul ou lorsqu’il se trouve en groupe. Il s’avère que la force maximale exercée seul est supérieure à celle exercée dans un groupe de sept personnes, elle-même supérieure à celle exercée dans un groupe de quatorze.
Pourquoi ?
Diverses explications sont proposées pour ce type d’activité réalisée en groupe. La première touche au problème de synchronisation et coordination. En effet, certaines tâches effectuées en groupe nécessitent un bon niveau de coordination et une répartition des tâches minimale. C’est vrai pour la plupart des sports d’équipe, et probablement aussi un peu pour le tir à la corde. Ce n’est pas parce que vous prenez les meilleurs solistes musiciens que vous jouerez une musique fantastique. Il est nécessaire de coordonner les partitions avec un minimum de préparation ou grâce à un chef d’orchestre.
Cependant, l’explication la plus répandue est connue sous le nom de paresse sociale ou effet Ringelmann. En effet :
il semble que nous avons tous une plus grande facilité à réduire notre effort et se reposer sur les autres quand nous sommes insérés dans un groupe.
C’est un réflexe a priori inconscient mais bien établi.
Comment faire pour réduire cet effet ? Plusieurs solutions sont possibles.
En premier lieu, il est intéressant d’augmenter l’identification ou l’évaluation des contributions de chacun des acteurs. Il s’agit de pouvoir mieux mesurer la participation de chacun ou de l’extraire de son anonymat. Nous revenons ainsi dans le cadre de la première partie, dans laquelle les individus sont susceptibles d’être jugés, voire mis en situation de compétition.
Ensuite, nous pouvons augmenter l’importance relative de chacun : soit en créant des sous-groupes, soit en répartissant les rôles de façon à donner à chacun une plus grande importance relative ou une tâche bien particulière.
Enfin, de façon collective cette fois, il est possible de donner des objectifs clairs et motivants au groupe. Les groupes disposant d’objectifs explicites sont connus pour être plus performants que ceux ayant un but plus vague. Néanmoins, les objectifs doivent être suffisamment stimulants et difficiles pour nécessiter la contribution de chacun.
En résumé, sommes-nous donc plus performants en présence d’autres personnes ?
Oui, si nous les considérons comme juges éventuels, comme possibles compétiteurs, si nous sommes mis en avant ou possédons un rôle défini, et si nous maîtrisons un minimum la tâche à accomplir.
Non, si nous effectuons une tâche en groupe et s’il n’est pas possible de distinguer la contribution de chacun.
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