L’art de se lancer (the art of the start), Guy Kawasaki
Encore un livre sur le business ! Eh oui, car business et management sont intimement liés. Dans ce livre, certes centré sur le développement d’une société (d’où le jeu de mot avec start-up en anglais, qui transparaît assez peu dans la traduction française – lisez les livres en anglais !), il est beaucoup question de management et dans des termes voisins d’autres ouvrages que je qualifierais de modernes dans leur approche (voir ici sur ces approches et encore ici sur les relations à développer).
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Le livre et le management
Guy Kawazaki (il est américain contrairement à ce que l’on pourrait penser) nous livre son expérience sur la création d’une société, à travers diverses étapes séquentielles et très didactiques. En gros : que faire avant de créer son business, comment le démarrer, comment s’étendre, et quelles obligations morales se doit-on de respecter (oui, l’homme n’est pas qu’un loup pour l’homme).
Parmi toutes ces étapes, certaines sont clairement orientées vers la technique commerciale (se positionner, écrire un business plan, etc.), d’autres sont en revanche très centrées sur le management et comment gérer ses équipes (se vendre, recruter, être un Mensch?!). Ce sont ces dernières que nous allons explorer car elles correspondent tout à fait à une vision moderne et « durable » d’un chef responsable et stimulant.
L’art de réaliser une bonne présentation
Quel rapport avec le fait d’être chef ? Il s’agit tout simplement de l’art de communiquer efficacement. D’une part envers vos collaborateurs, d’autre part vers vos managers.
L’art d’être convaincant ou se vendre (un bon « pitch » en anglais) est essentiel pour vos troupes. S’entraîner à présenter vos objectifs, vos activités, votre entreprise, vos services, votre personnel en quelques mots ou avec des images bien choisies est un excellent exercice. Vous capterez l’attention de tous très rapidement et éviterez de longues explications ennuyeuses que personne n’écoute. Souvenez-vous de la parabole du maçon (ou de la cathédrale) :
Trois maçons construisent un mur identique à quelques mètres d’intervalle. Que faites-vous ?, leur demande-t-on. Le premier répond « Je construis un mur », le second « je gagne ma vie », le troisième « je bâtis une cathédrale ! ».
Donnez à vos troupes des objectifs ou des instructions dont ils se souviendront aussi clairement qu’un dessin : bâtissez des cathédrales, soyez les meilleures ambassadeurs de votre société plutôt que des commerciaux, ou des experts de la mécanique plutôt que des tourneurs fraiseurs.
Dans le même esprit, savoir présenter votre personnel et vos équipes fait aussi partie de votre mission et de la valorisation de votre patrimoine professionnel. Présentez vos techniciens comme des sauveurs plutôt que des réparateurs, ou votre secrétaire médicale comme la grande organisatrice des lieux et pas comme la fille qui prend les rendez-vous. Ils vous en seront infiniment reconnaissants sans jamais le dire et seront enchantés de travailleur avec vous.
Savoir s’exprimer clairement et efficacement vers vos managers sera aussi bénéfique pour tout le monde. Pour eux, car ils perdront moins de temps et vous comprendront immédiatement, et pour vous aussi par ricochet, car vous vous vendrez mieux et serez valorisé pour cela.
Construire un équipe de direction
Ici il s’agit de créer un « board of directors » aux compétences diverses et complémentaires. L’auteur explique que ce n’est pas seulement valable pour les grandes sociétés. Savoir s’entourer de compétences précieuses et élargies peut se révéler capital pour préparer les décisions importantes. Quand vous devez décider, surtout dans les décisions importantes, sachez vous entourer des compétences nécessaires, quitte à seulement les écouter et décider plus tard. Soyez humble et ouvert à la critique !
En allant un peu plus loin, j’ai l’habitude de penser qu’il faut toujours un contradicteur dans l’équipe, quelqu’un qui n’a pas peur de défendre les opinions contraires, même au risque d’être excessif. En effet, d’un côté il est possible qu’il ait raison et que vous vous trompiez. Ainsi, vous savez que quelqu’un saura vous le dire (même si ça ne vous fait pas plaisir au début). D’un autre côté, vous pouvez persister à ne pas être d’accord avec lui, et dans ce cas, vous savez pourquoi et vous pouvez vérifier vos hypothèses face à un nouveau scénario.
Il faut toujours se méfier quand tout le monde est toujours d’accord ! Il ne faut jamais oublier le dicton :
« Quand tout le monde pense la même chose, c’est que personne ne pense ! »
L’art du recrutement
Parmi tous les points développés dans cette partie du livre, un des premiers est de ne pas avoir peur de recruter des gens meilleurs que soi-même. Oui, cela fait un peu peur, mais c’est le prélude d’un échange gagnant-gagnant. Il sera alors possible de se reposer sur lui, et en profitez pour apprendre aussi. S’il y a bien un domaine illimité, c’est la connaissance. La connaissance académique d’une part, mais aussi le fait de savoir l’utiliser, les trucs et astuces, les techniques pour aller plus vite, plus loin et mieux. L’art du bon chef est justement de piloter des personnes meilleures que soi-même dans des matières diverses, le reconnaître, et les pousser plus loin encore.
L’exemplarité marche dans les deux sens : le chef doit montrer l’exemple à ses collaborateurs, mais les subordonnés peuvent aussi influencer leur chef par leur propre exemple. Les collaborateurs exemplaires sont une bénédiction pour l’entreprise, ils forcent à se dépasser, et à sortir de la zone de confort.
Autre point important abordé : pour un recrutement, ignorez ce qui n’est pas pertinent. Outre les caractéristiques physiques ou culturelles de la personne, qu’il est d’ailleurs illégal de prendre en compte pour une embauche (sauf cas très particuliers), il ne faut pas se laisser berner par des critères trompeurs comme :
– les expériences dans les grosses sociétés ou dont les noms impressionnent (est ce que la personne a vraiment participé au succès global de son ancien employeur ?),
– les expériences dans des sociétés qui ont connu des déboires (question contraire ? La personne était-elle responsable ? Ou au contraire seulement observatrice et ainsi aux premières loges pour tirer des enseignements de la situation?),
– est-elle à la hauteur de ses diplômes ? (vous cherchez quelqu’un de compétent ou de diplômé? – évidemment ce point ne connaît pas la même appréhension outre-Atlantique où la valeur du diplôme n’a pas le même poids qu’en France),
– l’expérience dans le même poste ou le même coeur de métier : oui si vous cherchez un profil précis à remplacer. En revanche, si vous souhaitez stimuler l’innovation et le croisement des cultures, ce ne sera pas forcément le meilleur choix.
Aussi : vaut-il mieux recruter le candidat qui a le moins de défauts, ou celui qui a le plus de qualités ? Bonne question à laquelle je laisse Kawasaki répondre au chapitre correspondant.
Un dernier critère de recrutement que j’ai trouvé amusant : le test du supermarché de Standford (que ce soit à Standford ou à Rio n’a aucune importance). Si vous rencontrez cette personne demain en faisant vos courses au supermarché , allez-vous : 1- l’aborder pour le saluer ? 2- l’ignorer dans la plus grande indifférence ? 3- faire vos courses dans un autre supermarché ?
Son conseil est évidemment de ne recruter que des personnes qui vérifient le premier cas. La vie est trop courte pour recruter des personnes avec qui vous aurez du mal à sympathiser, sans parler des moments tendus de la vie d’une entreprise pendant lesquels il faudra savoir s’entendre encore mieux que d’habitude.
L’art d’être un Mensch
Ce n’est pas la dernière partie du livre dans laquelle vous pouvez trouver d’excellent conseils de management, mais elle vaut vraiment le détour pour son ouverture philosophique (non, ce n’est pas un gros mot !). Un mensch est un mot yiddish pour désigner une personne particulièrement consciencieuse, de grande moralité et exemplaire (on en apprend tous les jours). L’auteur introduit ce principe car, d’une part, l’entreprise fait partie de la société dans laquelle elle évolue, et d’autre part si elle veut durer sur le long terme et prospérer il vous faudra assurément disposer de standards éthiques et moraux indiscutables. L’idée de mensch est un excellent modèle pour cela.
Elle s’articule autour de trois principes : aider les gens, faire ce qui est bien, et rendre à la société.
Adopter un corpus de valeurs morales supérieures est indispensable pour se développer dans la durée. Il peut paraître parfois naïf, et vous pourrez imaginer rater des opportunités, en n’étant pas assez « agressif ». Mais cela vous évitera de jouer parfois « petit » et vous attirerez sur vous l’admiration et le respect plutôt que la jalousie et la méfiance. En effet, dans votre organisation, il est probable que vous vouliez montrer l’exemple et souhaitez voir essaimer des valeurs d’échange, de partage, d’émulation collective et d’innovation. Je pense notamment afin de stimuler une amélioration continue et vertueuse. Vous êtes ainsi obligé de créer et répandre un tissus de valeurs positives et collectives. Aidez-donc vos collaborateurs et ils vous aideront, faites toujours ce qui est accepté comme bien et positif et vous diffuserez une atmosphère saine.
Rendre à la société est l’étape supérieure. N’oubliez pas pas que votre organisation est intégrée dans la société, elle n’existe que parce qu’elle a réussi à s’y implanter. Donc si vous voulez prospérer, la société doit avoir besoin de vous. Et de façon symétrique vous avez besoin d’elle pour continuer à prospérer. Donc respectez-la et rendez lui d’une certaine manière, et vous vous projetterez dans le long terme.
Et encore…
Le livre comporte une multitude d’autres principes et d’exemples extrêmement intéressants et stimulants. Je ne saurais trop que vous convaincre de le lire, pour vos aptitudes de manager (moderne !) et pour tous les aspects marketing et business. Toutes les organisations, privées ou publiques, ont besoin de marketing. Et les aspects business existent aussi partout, même s’ils ne portent pas ce même nom.
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