Comment concilier philosophie, management et architecture data-centric

Comment la question de philosophie et de management « l’homme est-il naturellement fainéant ou travailleur » peut-elle avoir une influence sur l’architecture des données au sein d’une entreprise ? La réponse passe par des considérations philosophiques, les théories du management et les approches « data-centric » qui placent la donnée et l’initiative au centre des organisations.

Philosophie et management

Au temps des Lumières, les philosophes du contrat social se questionnaient encore sur un sujet qui tenait en haleine les penseurs depuis l’antiquité. L’homme est-il naturellement bon ou mauvais ? Parmi tant d’autres, Rousseau prenait parti pour un homme naturellement bon mais corrompu par la société. A l’inverse, Hobbes soutenait la célèbre maxime : « l’homme est un loup pour l’homme ». Cette question appartient à la conjonction des domaines de la psychologie sociale, des sciences politiques, de la philosophie et de l’anthropologie. Kant aurait même expliqué qu’il s’agit avant tout d’anthropologie. Selon lui, toutes les questions philosophiques s’y rapportent in fine (voir « La logique » de Kant). D’où le terme de postulat anthropologique. En matière de management, cette question existe aussi. Peu discutée, comme beaucoup de questions philosophiques, elle définit très profondément le comportement des dirigeants face à leurs collègues. L’être humain est-il un fainéant ou un travailleur né ?

En effet, la plupart des décisions les moins évidentes, c’est-à-dire celles dont la solution n’est ni le fruit d’une équation ni la répétition d’une situation maîtrisée, sont généralement le fruit d’un savant mélange d’expérience et de sentiments personnels. Les décisions mettant en jeu des personnes ou des dilemmes psychologiques appartiennent à cette catégorie. A défaut d’autre inspiration, les convictions profondes sur la nature humaine peuvent prendre une part considérable. Par exemple, certains managers conservent une expérience désagréable de leur début de carrière. Ils entretiennent rancoeur et méfiance envers leur personnel. Ils se réfugient alors dans une attitude autoritaire et stéréotypée, voire méprisante. A l’inverse, d’autres chefs accepteront les difficultés inhérentes à l’exercice du management. Ils prendront le recul et le temps nécessaires pour dépasser les difficultés. Ces attitudes sont comparables à celle d’éléphants dont les premiers contacts avec les êtres humains conditionnent le comportement durant le reste de leur vie.

Ces « postulats anthropologiques » du management (l’homme est-il fainéant ou travailleur) ont été théorisés dans les années 60 par Douglas McGregor au travers des théories X et Y. Elles sont issues d’observations empiriques des comportements et des présupposés de dirigeants de plusieurs organisations publiques et privées.

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Les théories X et Y

Théorie X

L’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut. Il cherche la sécurité et doit être dirigé et contrôlé. Cette perspective entraîne assez naturellement une politique de la carotte et du bâton.

Théorie Y

L’individu se réalise personnellement à travers son travail, source de satisfaction. Il cherche à apprendre et développer ses capacités pour s’améliorer, ce qui l’oblige à se remettre en question. Il sera d’autant plus motivé qu’il est associé aux objectifs de l’organisation.

Conséquences :

La théorie X crée un cercle vicieux de règles strictes et de contrôles. Ils réduisent les responsabilités et la marge de manoeuvre des employés. Ces derniers s’adaptent généralement par une attitude passive et des efforts limités, ce qui accentue le recours au contrôle et aux règles. Le management s’en trouve plus autoritaire.

Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux qui favorise la confiance, la délégation et l’autocontrôle. Les initiatives sont encouragées ainsi que la prise de responsabilité. Le management est de type participatif.

La différence entre ces deux approches affecte de façon radicale le style de management et l’atmosphère de travail. Vous entendrez les partisans de la théorie X prendre souvent rapidement parti dans une situation problématique. Il suffit de trouver les coupables ou les incompétents. Cette posture est intellectuellement stable et satisfaisante puisque qu’elle conforte une vision de l’homme comme paresseux. Ce biais de pensée facilite aussi une séparation des travailleurs en « mauvais » ou en « bons ». Ces jugements se maintiennent généralement avec l’aide des biais psychologiques humains (conformisme et obéissance, voir cet article).

En revanche, les suiveurs de la théorie Y s’intéresseront aux causes environnementales ou structurelles pour procéder à une analyse complète des événements. Ils n’hésiteront pas à remettre en cause les processus ou les pièges cognitifs des situations. Ils s’attacheront probablement à former les personnes qui le nécessitent, au lieu de les condamner par principe.

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« Mission command » et « empowerment »

Ces théories, qui peuvent sembler abstraites et peu opératoires, se prolongent dans le management par d’autres notions. Elles sont décrites en particulier dans la littérature anglo-saxonne militaire autour des principes de « mission command ». Le milieu militaire, apr nature très hiérarchisé, laisserait penser à l’adoption systématique de la théorie X. En effet, le chef décide et doit d’assurer du respect des ordres donnés. La plus petite action peut avoir des conséquences significatives sur l’ensemble. Et donc le contrôle est primordial.

Or, dans le cas d’une opération d’envergure, qui implique des milliers, voire des dizaines de milliers d’hommes éparpillés sur des distances considérables, il n’est pas possible de tout contrôler à chaque instant sans perturber voire bloquer le cours des opérations. Il est donc nécessaire de déléguer et répartir les responsabilités. D’où le développement du principe de « Mission command » dérivé des anciennes doctrines prussiennes. Seuls les effets à obtenir et les raisons de l’action sont explicités à chaque commandant hiérarchique. L’initiative et le soin du déroulement sont laissés aux échelons subordonnés. Ces principes s’expriment notamment dans la maxime : « Décision centralisée, exécution décentralisée ».

Ils se lisent aussi derrière l’idée d’« empowerment ». Ce terme couvre le terme français de subsidiarité (laisser à chaque niveau de décision les décisions qui le concernent), auquel s’ajoute la notion de soutien physique et moral. Il s’agit de laisser l’échelon de bon niveau prendre les décisions qui le concernent, mais aussi de lui fournir les moyens, les connaissances et l’autonomie requise pour atteindre ses objectifs.

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Entreprise libérée et renversement de pyramide

Nous retrouvons encore ces principes d’autonomie et de développement des échelons de décision inférieurs dans certaines approches récentes voire alternatives du management : les principes de base du Lean Management ou de l’entreprise libérée. Ces approches ont fait généralement leurs preuves et véhiculent de nombreux concepts souvent très efficaces en matière de management. Elles ont comme points communs le décloisonnement des strates de décision, la prise en compte de la réalité du « terrain », et une hiérarchie au service des opérationnels et non le contraire.

Par exemple, l’entreprise libérée d’Isaac Getz et Jean-François Zobrist supprime les privilèges et signes de pouvoirs. Elle facilite les échanges internes et la résolution des problèmes. De son côté, le lean management intègre comme élément fondateur le « renversement de la pyramide ». Le bas de la pyramide hiérarchique, l’échelon de production, est considéré comme plus important que la tête. C’est lui qui oriente le reste l’organisation vers la prise en compte de ses problèmes, et non le contraire. A ce principe s’ajoute le « Gemba walk », qui n’est rien de moins qu’une invitation des cadres à quitter leurs bureaux et leurs tableaux d’indicateurs, pour se rendre en chair et en os sur les lieux de production.

En référence aux théories X ou Y, ces méthodes d’organisation s’accommodent évidemment beaucoup mieux d’un postulat qui parie sur la confiance réciproque et la responsabilisation individuelle. A l’inverse d’une approche figée des tâches et un contrôle permanent.

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Philosophie et architecture data-centric

Enfin, après la méthode de management, le dernier volet de cette étude sur l’impact des postulats anthropologiques concerne l’architecture des organisations. Prenons comme exemple les organisations dites data-centric ou centrées sur la donnée. Ces nouvelles approches de l’organisation ne se focalisent plus sur le client ou sur leurs processus internes, mais sur les données qu’elles manipulent. En effet, l’évolution très rapide des outils et des moyens de traitement de l’ensemble des données de l’entreprise (données de production, données de maintenance, données clientèle, données financières, données d’environnement, …) favorise une meilleure prise en compte et une exploitation exhaustive de ces ressources, sur lesquelles va se penser le reste de la structure.

Une architecture centrée sur la donnée a pour objectif de collecter et relier l’ensemble des données disponibles (voir ici pour découvrir certains outils adaptés au télétravail). Elle utilise des outils qui faciliteront leur manipulation et leur utilisation par le plus grand nombre. Par exemple, dans le cas d’une société de gestion d’autoroutes, il s’agirait de rendre disponibles et relier les données de passage des véhicules, de circulation, la fluidité du trafic, les coût d’entretien, les moyens de dépannages, la recette quotidienne, etc habituellement enfouies dans autant de systèmes d’information ou de services différents. Chaque corps de métier pourrait ainsi vérifier l’adéquation des moyens avec sa propre performance. Il pourrait améliorer ses activités en continu. Dans un système idéal, l’initiative ne vient plus uniquement du management qui concentre l’information et une certaine forme de pouvoir. Elle est diluée et répartie dans l’organisation pour que chaque service l’exploite suivant ses besoins.

Une approche fondée sur la théorie X vue précédemment est peu compatible avec ce type d’architecture. En effet, il est difficile de combiner un mode de fonctionnement promouvant l’adaptation continue des processus avec une organisation rigide et stricte. Le manager-X aura probablement tendance à verrouiller les accès à l’information et figer les processus sur des indicateurs précis. Au contraire, le manager-Y cherchera à stimuler la responsabilité individuelle et l’amélioration progressive des modes de fonctionnement en fonction des résultats établis collectivement. De plus, quand les données de l’entreprise sont largement accessibles, la distorsion entre les règles imposés et la réalité du terrain sera d’autant plus visible qu’elle sera difficilement tenable. Ainsi dans ce cas, la théorie Y se trouve facilitée par une diffusion naturelle de l’initiative et des sources du changement.

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Conclusion

La philosophie est une matière généralement soit boudée soit reléguée aux discussions de comptoirs. Ses développements intellectuels peuvent néanmoins présenter des conclusions lumineuses. Le cas du management montre que le cadre technique des processus organisationnels ou le cadre souvent peu opératoire des théories classiques du management, ne sont souvent pas suffisants. Un niveau de réflexion qui dépasse ces approches est nécessaire pour penser le domaine plus diffus et complexe de la sensibilité humaine.

En effet, il ne faut pas oublier que de nombreuses organisations, aussi modernes et conformes à la norme que possible, se transforment en des lieux d’aliénation psychologique insupportables pour certains salariés. De même, comment expliquer que plus de 60% des démarches de changement interne des entreprises, initiées et promues à grand renfort de moyens, échouent malheureusement ? Probablement que les niveaux d’entendement utilisés méritaient des approches plus humaines et plus englobantes.

Discuter de l’impact de ce postulat anthropologique (l’être humain est-il un fainéant ou un travailleur né) peut ainsi prêter à sourire car son importance pourra sembler insignifiante. Cependant, consciemment ou inconsciemment, cette pensée profonde conditionne plus ou moins fortement les réflexes décisionnels. Par voie de conséquence, elle oriente les principes de management, et in fine la culture de l’entreprise. Ce fonds de valeurs et de principes intériorisés sera ainsi soit un obstacle, soit un catalyseur, pour améliorer l’atmosphère générale et soutenir l’évolution du groupe professionnel.

En guise d’ouverture, méditons cet extrait d’un texte ancien.

Fais attention à :

– tes pensées, car elles deviendront tes paroles.

– tes paroles, car elles deviendront tes actes.

– tes actes, car ils deviendront tes habitudes.

– tes habitudes, car elles deviendront ton caractère.

– ton caractère, car il est ton destin.

Talmud

Merci encore de faire partie de nos lecteurs et à très bientôt ! 

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