Pourquoi j’ai dû congédier un intérimaire qui ne m’a pas dit bonjour
Cet article fait suite à une discussion que j’ai eue avec un ami, Eddy. Cet ancien officier dans des troupes de combat de l’armée de terre dispose également d’une expérience étendue de manager dans le privé dans divers domaines d’activité sur les 10 dernières années.
Nous discutions de mon livre et des différences de culture de management entre les milieux militaires et civils. Il m’a raconté cette expérience qu’il a eue avec un jeune intérimaire qui venait d’être embauché pour la semaine dans un entrepôt dont il était alors directeur d’exploitation.
J’ai trouvé cet exemple suffisamment emblématique et instructif pour faire un article. Il peut paraître à contre-courant de ce qu’on peut lire actuellement sur le management, la bienveillance et l’ouverture d’esprit. Mais il ne faut pas transiger sur les valeurs élémentaires, sous peine trahir le sens et la raison d’être de l’organisation.
L’histoire (contée par Eddy)
Lorsque j’arrivais tous les matins dans l’entreprise, j’avais pour habitude de saluer mes collaborateurs dans leur bureau ou dans les couloirs avant de me rendre au mien. Cela me prenait entre 10 et 20 minutes, mais c’était un investissement rentable car d’une part j’avais une perception directe de l’ambiance de travail et de l’activité attendue dans la journée et des éventuels incidents de la nuit, et d’autre part je pouvais régler directement un certain nombre de questions rapides, ce qui faisait gagner du temps à tout le monde.
Alors que je cheminais dans un couloir, je donnais machinalement le bonjour à tous les collègues que je croisais, et chacun me rendait la pareille. Il m’a toujours paru essentiel de créer et entretenir une saine ambiance de cordialité dans l’équipe. Des collègues qui travaillent quotidiennement ensemble ne sont pas obligés de devenir des amis pour la vie. Néanmoins ils doivent au moins se respecter, et les relations de politesse élémentaires contribuent à installer une ambiance de travail constructive.
Je passai donc devant un collègue qui commençait à former un jeune intérimaire qui devait passer le reste de la semaine avec nous.
« Bonjour !,
– Bonjour, répondit mon collègue, pas de réponse du jeune…
Je m’arrête dans mon élan et rebrousse chemin vers les deux hommes. Mon collègue me fixe avec surprise et une pointe d’inquiétude.
– Bonjour !, je recommence face au jeune qui ne répond toujours pas.
– Quoi, qu’est qu’il y a ! finit-il par sortir.
– Eh bien, je viens de vous dire bonjour !
– T’es qui toi ?
Visiblement, le salut matinal et cordial n’est pas un standard pour tout le monde, et la situation semble mériter un peu de pédagogie.
– Ici, tout le monde se salue le matin, c’est une preuve de politesse et de respect mutuel, et cela contribue aux bonnes relations du groupe.
– Et alors, qu’est ce que tu vas me faire ? scande-t-il alors en écartant les bras et avec une mimique provocatrice.
– La question n’est pas de savoir qui je suis, c’est juste un principe de savoir vivre.
– Ah ouais, et si j’ai pas envie tu vas faire quoi ? fanfaronne-t-il en tentant de m’impressionner.
Ça y est, 9h du matin, il a déjà réussi à atteindre les limites de ma patience. Tant pis pour lui. Je m’adresse alors à mon collègue pour qu’il reconduise l’individu et trouve une autre solution à son manque de main d’œuvre. Il est hors de question que je laisse dans mon entreprise une personne sans aucun savoir-être ni aucun respect pour les personnes avec qui il travaille.
– Ecoutez, ici, les relations entre les collègues et le respect de l’autre, c’est essentiel. Si on ne sait pas se respecter et on ne peut pas se parler, on va droit dans le mur. J’ai essayé de vous l’expliquer. Si vous ne voulez pas comprendre, c’est que vous n’êtes pas prêt pour travailler ici. Michel, appelle la sécurité et reconduis cette personne hors d’ici s’il te plaît. »
Après avoir attendu que l’individu s’éloigne, je vais discuter avec son ex chef d’équipe pour lui expliquer la situation et qu’il puisse prévenir l’agence d’intérim. Puis, je reprends mon trajet initial en continuant à saluer les collègues que je croise sur ma route.
— Dans la suite les renvois aux pages XXX concernent le livre « Soyez chef pas manager », disponible ici. —
Les enseignements de cette histoire
Les réactions de mon ami peuvent paraître excessives de prime abord et semblent contredire tout ce qui a pu être dit précédemment sur la bienveillance et la compassion du chef envers ses subordonnés.
Or pas du tout.
Sur le fond
Il ne faut pas transiger sur ses valeurs. Les valeurs (ou les principes) définissent ce que vous allez faire, comment vous allez le faire et l’image que vous allez donner. Elles ne peuvent pas se voir directement sur votre visage, mais elles forment la clé de voute de votre personnalité et de toute vos actions. Dans ce cas précis, il s’agit de maintenir une atmosphère collective cordiale par un effort minimum : se saluer. Ensuite, étant donné la réaction de l’individu, il s’agissait évidemment de garder sa position d’autorité et ne pas perdre la face devant ses collègues.
Il faut montrer l’exemple et avoir le courage de relever une action répréhensible (voir p99 sur l’examplarité). Ne rien faire est rarement la bonne solution. Si vous ne montrez pas la voie, vos subordonnés ne la trouveront pas tout seul. Et quand vous la montrez, vous donnez à vos collaborateurs les moyens de s’affirmer également et d’avoir le courage de reproduire votre exemple.
Enfin, cette histoire expose également le besoin de maintenir son niveau d’exigence (voir p89 sur l’importance de rester exigeant). La perte d’un employé temporaire à court terme sera compensée à long terme par un groupe beaucoup plus solide, reposant sur un savoir-être et des valeurs communes.
Sur la forme
C’est toute la question, parfois mal comprise, de la réponse à un manque de respect : elle doit être immédiate, mais évidemment proportionnée et professionnelle (voir le sujet du manque de respect p110). Il est indispensable de garder calme et sérénité dans une situation qui peut paraître simple, mais qui in fine est assez complexe, comme tout problème humain (voir le sujet de la résolution des conflits p175).
Autorité sans autoritarisme : ne pas passer sur le plan émotionnel. Toute la difficulté d’une position de chef est de faire passer ses messages, de façon claire et efficace, sans vigueur excessive qui pourrait casser l’équilibre subtil et rompre la communication entre lui et ses subordonnés. La résolution d’une difficulté doit être factuelle, détachée et effective.
A moyen terme : l’exemple vécu permet une transmission de l’autorité à ses autres chefs d’équipe, qui se sentiront investis et couverts lorsqu’ils seront eux-mêmes exigeants. Ce seront eux qui, la prochaine fois, fixeront les limites et marqueront la ligne de conduite à suivre. Ils savent également que le chef ne sera pas une girouette et saura les défendre conformément à ses convictions et non la dernière personne qui aura parlé.
Et ensuite ?
Cet exemple, qui peut survenir n’importe quand, et avec n’importe qui, montre qu’il est nécessaire à tout manager de se préparer à ce type d’incident, et préparer les parades possibles, notamment disciplinaires et /ou juridiques. Cette préparation est une extension sur le plan personnel du travail de définition de la stratégie et d’analyse des risques qu’il est indispensable de réaliser pour toute activité que vous opérez (voir p183). Prévoyez une « stratégie » avec les collaborateurs que vous souhaitez voir changer ou évoluer. Elle pourra se décliner en objectifs particuliers, acquisition de compétences ou actions de formations. Réalisez également une analyse des risques pour chacune de vos activités personnelles. Elle consiste à imaginer le pire de ce qui pourrait vous arriver, et de prévoir une solution pour chacun des cas, qui peut être radicale dans certaines situations extrêmes.
En second lieu, même si l’épisode conté est malgré tout regrettable car il ôte une force de travail ponctuelle qui aurait été nécessaire à l’entreprise, il est toujours possible d’exploiter positivement ce type d’événement. En interne, il vous donne une occasion unique de faire ou refaire passer certains messages clés, notamment pour ce cas précis en ce qui concerne les comportements et le savoir-être. Par exemple, vous pouvez le jour suivant en discuter collectivement en insistant sur l’importance des valeurs et du maintien d’une saine ambiance de travail.
Enfin, cet exemple appelle un enseignement supplémentaire : un chef ne peut pas avoir de mauvais subordonnés, et encore moins se plaindre d’eux (voir p63). Soit il les forme et il les fait progresser, soit il s’en sépare s’il a tout essayé et constate, avec regret et un certain sentiment d’échec, qu’il ne peut vraiment rien faire et que la personne en question ne veut faire aucun effort.
Le mot final d’Eddy
Il faut ajouter que pendant les jours et quelques semaines qui ont suivi, l’incident à été l’objet de nombreuses discussions sérieuses et moins sérieuses. J’ai été beaucoup taquiné sur le sujet et on s’est régulièrement amusé à me dire « Houla, voilà Eddy, il faut bien dire bonjour sinon on va être mis dehors ». Mais chaque fois que la discussion a été abordée sérieusement, tous les responsables d’exploitation et les chefs d’équipes ont unanimement salué l’effet positif que cela avait induit dans l’entrepôt. Outre la politesse et le respect remis en lumière, les managers se sont sentis soutenus par la hiérarchie contre les « mauvaises têtes » qui régulièrement embauchent le matin.
Conclusion
« La frontière entre la gentillesse et la stupidité est très fine. »
Ce n’est pas parce qu’on est bienveillant et attentif au bien-être et à l’épanouissement des ses collaborateurs qu’il faut tout accepter. Il faut déterminer et expliquer clairement les limites. Ce n’est rendre service à personne que de tout tolérer. C’est négatif pour le groupe qui pourrait comprendre qu’il n’y plus de règle et que chacun peut faire n’importe quoi, ce qui crée une situation de profonde insécurité. C’est négatif également pour l’individu en question qui ne progresse pas s’il n’a pas de retour sur ses actes, et en l’occurence pas de limites. C’est enfin négatif pour la personne du chef et les principes qu’il revendique, et qui se trouvent de fait, bafoués. De plus, si c’est nécessaire et qu’une décision difficile doit être prise, c’est au chef de le faire. C’est à dire en l’occurrence se séparer d’un individu malfaisant quand c’est vraiment nécessaire.
Cet exemple montre également qu’il faut être prêt à chaque instant à défendre ses principes, qu’il est nécessaire de faire preuve d’autorité et d’être préparé aux difficultés : « espérer le meilleur, mais se préparer pour le pire ». D’où l’intérêt de bien connaître le cadre juridique et réglementaire dans lequel vous évoluez.
Enfin, toute situation difficile est une occasion de progresser et faire progresser votre équipe. Capitalisez sur ces événements, et faites-en sorte qu’ils ne se renouvellent plus.
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