Comment pensent les chefs dans l’US Air Force ? Sharing success, owning failure, David Goldfein
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David Goldfein, ancien colonel de l’US Air Force, a eu l’occasion d’exercer plusieurs commandements dans sa carrière. Initialement prévu comme rapport pour un institut de recherche, cet ouvrage « Sharing success, owning failure » a été rédigé comme un ouvrage de réflexion sur le commandement, destiné aux futurs chefs militaires qui découvrent ces responsabilités. Très accessible et vite lu, il ne se présente pas comme un ouvrage encyclopédique sur le sujet car il ambitionne de stimuler la réflexion des futurs dirigeants. Les témoignages et les principes clés abordés permettront de guider et baliser la pratique de ce métier passionnant : être chef.
La solitude du commandement
Comme il le précise au début de son ouvrage, le succès à la guerre n’est pas tant la conséquence des matériels utilisés que l’exercice du commandement des troupes (le mot utilisé en anglais est « leadership », qui évoque une notion un peu plus étendue : le mélange du commandement, du fait d’être chef, et aussi l’inspiration du « leader » qui motive et transporte le groupe vers son objectif).
Ainsi, être chef ne s’improvise pas. Non pas qu’il faille démontrer des qualités intrinsèques qui ne sont possédées que par quelques uns. Le commandement nécessite certes des qualités, mais il s’agit avant tout de qualités morales et de capacités d’ouverture d’esprit et d’anticipation. Elles ne sont pas nécessairement innées et se travaillent à l’épreuve des événements et de l’expérience. Ainsi, endosser un poste de commandement mérite une réflexion préalable. Car si la stature de chef se forge au contact de la situation, un minimum de préparation mentale et de clarification de sa propre perception du rôle permet de se glisser dans l’habit avec plus de facilité. C’est exactement l’objet de ce livre.
Le titre « Sharing success, owning failure » illustre la place du chef et les valeurs morales qu’il se doit d’incarner. « Owning failure » car les erreurs du groupe seront au final celles du chef qui le représente et qui en a la responsabilité. La solitude du chef prend alors toute son importance. « Sharing success » pour mettre en valeur l’exemplarité du commandant qui s’efface devant ses troupes, et qu’il met en avant lors des succès qui sont toujours collectifs.
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Cerner les attentes de chacun, décrire sa vision
Entre sa propre hiérarchie et la troupe (entre le marteau et l’enclume, comme l’exprime l’adage courant), le commandant est placé sur un point nodal qui le force à s’interroger sur les attentes de ses chefs, de ses subordonnés, et également ses propres attentes. Ces éléments sont décrits dans la première partie, complétés par une liste d’actions à effectuer dans les 30 premiers jours de commandement.
Une seconde partie insiste sur l’importance de la vision du commandant, qu’il doit construire et partager avec son personnel. Elle englobe les principales valeurs morales sur lesquelles il s’appuie et une approche personnelle de sa perception des situations. Il décrit aussi certaines astuces, méthodes et attitudes conseillées.
Faire ce qui est bien et rendre la justice
Les deux dernières parties se concentrent sur les actions du chef : comment bien agir et faire ce qu’il faut, et comment sanctionner dans les moments difficiles, quand il n’existe pas de bonne solution évidente. L’auteur nous propose de nombreux exemples, tirés de son expérience et de celle de ses connaissances, qui permettront à chacun d’évaluer, à l’aune de ses contraintes et de son environnement professionnel particulier, les options possibles et les décisions préférables.
Conclusion
Cet ouvrage et les points qu’il aborde sont universels et intemporels. L’exercice d’un commandement exige un peu plus qu’une affectation dans un poste classique. Il s’agit d’être un guide à tous les niveaux (sans être un prophète !) : faire respecter les lois et règlements en vigueur, fixer les objectifs professionnels et défendre le corpus de valeurs morales qui sera partagé dans le groupe, mais aussi dans l’institution voire dans la vie quotidienne et tout au long de la carrière.
Il n’existe pas de théorie parfaite car le commandement est un exercice avant tout personnel (un art ?) qui se marie avec sa propre personnalité.
Laissons le mot de la fin au Col Goldfein:
« Management is about things, leadership is about people. »
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Un ouvrage toujours très instructif à lire ou à relire, que vous pouvez acheter sur Amazon ou télécharger gratuitement ici.
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